- 核心概念：它们是什么？
- 为什么如此重要？
- 绩效辅导：持续进行的“日常营养”
- 绩效面谈：阶段性“体检与规划”
- 最佳实践与常见误区
- 一个完整的闭环
核心概念：它们是什么？
要明确绩效辅导和绩效面谈是两个紧密相连但目的和形式不同的活动。
绩效辅导
- 定义：绩效辅导是一种持续性的、双向沟通的管理行为，它不是等到考核时才进行的一次性谈话，而是管理者在日常工作中，与员工围绕工作进展、技能发展、障碍清除等方面进行的常态化、非正式的沟通与指导。
- 核心思想：“在游泳中学习游泳”，辅导的重点在于“导”，即引导、支持、赋能，帮助员工更好地完成当前任务,并在这个过程中获得成长。
- 持续、日常、非正式、支持、赋能、前瞻性。
绩效面谈
- 定义：绩效面谈是一种正式的、有固定周期的、结构化的沟通会议，通常发生在绩效周期的末尾（如季度末、年末），是对整个周期内员工绩效表现的回顾、评估和总结。
- 核心思想：“复盘与规划”，面谈的重点在于“谈”，即回顾过去、评估现状、明确差距、共同制定未来的改进计划和目标。
- 正式、周期性、回顾、评估、规划。
简单比喻：
（图片来源网络，侵删）
- 绩效辅导就像健身教练在你每次训练时，都会在一旁纠正你的姿势、给你建议、鼓励你多举一下,这是持续的过程。
- 绩效面谈就像每三个月或每年一次的体能测试和目标设定会议，教练会根据你过去一段时间的表现数据，和你一起分析进步、找出问题,并制定下一阶段的训练计划和目标。
为什么如此重要？
将绩效辅导与面谈结合起来，是现代绩效管理的核心，其重要性体现在对员工和管理者两个层面：
对员工而言：
- 清晰方向：明确知道自己的工作目标和期望是什么，避免“埋头拉车，不知方向”。
- 及时反馈：能及时获得关于自己工作表现的正面肯定和建设性批评，知道哪里做得好,哪里需要改进。
- 能力提升：通过辅导获得必要的资源、支持和指导，解决工作中的难题,提升专业技能和软技能。
- 被尊重感：感受到管理者对自己的关注和投入,增强归属感和工作满意度。
- 职业发展：面谈是讨论职业发展路径的绝佳时机,帮助员工将个人目标与组织目标对齐。
对管理者而言：
- 提升团队绩效：通过辅导，及时发现并解决团队中的问题,确保整体目标的达成。
- 激励与保留人才：有效的辅导和沟通是激励员工、留住核心人才的关键手段。
- 管理风险：在问题萌芽阶段就进行干预,避免小问题演变成大麻烦。
- 培养下属：从“监督者”转变为“赋能者”和“教练”，培养出能独当一面的下属,解放自己的精力。
- 做出公平决策：基于持续的观察和记录，进行绩效评估时更有依据，减少主观偏见，使结果更公平、更具说服力。
绩效辅导：持续进行的“日常营养”
有效的绩效辅导通常遵循一个简单的模型：GROW模型,这是一个非常经典的教练技术模型。
（图片来源网络，侵删）
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G - Goal (目标设定)：
- 做什么：与员工共同明确本次辅导要达成的具体、可衡量的目标。
- 话术示例：“我们今天花15分钟，看看如何能把这个报告的数据分析部分做得更透彻，你觉得我们重点讨论哪个方面？”
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R - Reality (现状分析)：
- 做什么：客观地了解当前的情况，发生了什么？员工是怎么做的？遇到了什么困难？
- 话术示例：“能和我讲讲你现在是怎么做的吗？在数据收集阶段遇到了哪些具体问题？”
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O - Options (方案探讨)：
- 做什么：引导员工思考所有可能的解决方案，而不是直接给出答案,鼓励创造性思维。
- 话术示例：“针对这个问题，你觉得有哪些可能的解决方法？如果资源不受限，你会怎么做？”
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W - Will / Way Forward (行动计划)：
（图片来源网络，侵删）- 做什么：与员工共同确定一个具体、可执行的下一步行动，并明确责任人、时间节点和所需资源。
- 话术示例：“很好，那我们确定第一步是联系数据部获取原始数据，由你在本周三前完成，需要我帮你发邮件吗？”
辅导的关键技巧：
- 多听少说：做一个倾听者,鼓励员工表达。
- 提问而非命令：用开放式问题（“为什么”、“如何”、“怎么样”）激发思考。
- 保持关注和同理心：站在员工的角度理解他们的感受和挑战。
- 及时性：问题出现后尽快辅导,效果最好。
绩效面谈：阶段性“体检与规划”
绩效面谈的结构和流程至关重要,它能确保谈话的效率和效果。
面谈前：准备阶段
- 管理者准备：
- 收集数据：整理整个绩效周期内的所有观察记录、关键事件、项目成果、客户反馈等。
- 回顾目标：重新审视员工期初设定的绩效目标,评估完成情况。
- 自我评估：思考员工的主要贡献、优势和待改进之处。
- 准备具体案例：用事实和数据说话，避免空泛的评价,准备好表扬和批评的具体事例。
- 规划议程：设定面谈的流程和时间分配。
- 员工准备：
- 自我总结：回顾自己的工作，列出主要成就、遇到的挑战和学到的经验。
- 自我评估：对照目标,给自己打分并说明理由。
- 准备问题：思考自己希望从管理者那里获得什么反馈,以及未来需要什么支持。
- 设定目标：初步思考下一周期的个人发展目标。
面谈中：执行阶段 一个经典的流程是 “三明治”沟通法 的升级版，即 “肯定-发展-肯定” 模式。
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开场与营造氛围 (5%)
- 目的：放松心情,建立信任。
- 做法：感谢员工的时间和投入，简要说明本次面谈的目的（是双向沟通，共同成长）,强调保密性。
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回顾与肯定 (30%)
- 目的：从积极的一面开始,肯定员工的努力和成就。
- 做法：具体、真诚地表扬员工在过去周期内的亮点和贡献。“我特别欣赏你在XX项目中，主动加班加点，最终提前完成了任务，客户反馈非常好。” 这能极大地提升员工的信心和安全感。
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探讨与发展 (50%)
- 目的：这是面谈的核心，共同审视问题、探讨发展。
- 做法：
- 分享观察：基于事实，分享你看到的、与目标有差距的地方。
- 倾听员工视角：询问员工自己的看法和感受，“对于这个项目的结果，你自己怎么看？”
- 共同分析原因：一起探讨问题背后的根本原因。
- 聚焦未来：将讨论的重点从“谁的错”转向“未来如何做得更好”。
- 制定IDP：与员工共同制定个人发展计划，明确需要提升的技能、学习资源和行动计划。
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总结与展望 (15%)
- 目的：总结共识,明确下一步方向。
- 做法：简要回顾达成的共识、制定的改进计划和发展目标，表达你对员工的信心和支持,明确下一次沟通的时间。
面谈后：跟进阶段
- 书面记录：将面谈的关键内容、达成的共识和行动计划整理成书面记录,双方签字确认。
- 持续跟进：管理者需要根据IDP，在日常工作中提供持续的辅导和支持,确保计划得以落实。
- 定期回顾：在下一个绩效周期中,定期检查发展计划的进展情况。
最佳实践与常见误区
最佳实践
- 将绩效管理视为一个持续对话的过程，而非一年一次的“审判”。
- 目标是发展，而非仅仅是评估，评估是手段,发展才是目的。
- 管理者必须是合格的“教练”，而不仅仅是“裁判”。
- 以事实和数据为依据,避免主观臆断和个人偏好。
- 强调双向沟通,鼓励员工表达真实想法。
- 将绩效结果与薪酬、晋升等激励措施明确挂钩,体现公平性。
常见误区
- 辅导缺失，只搞年终“算总账”：导致员工对突如其来的负面反馈感到震惊和抵触。
- 只谈问题，不谈优点：打击员工积极性,让谈话变成批斗会。
- 管理者“一言堂”：缺乏倾听,无法了解员工的真实想法和困难。
- 使用模糊、主观的语言：如“你不够积极主动”、“你需要更有团队精神”,缺乏具体事例支撑。
- 将绩效面谈变成“发钱大会”：只谈奖金，不谈发展,失去了面谈的核心价值。
- 承诺不兑现：答应提供资源或支持，但事后不了了之,严重损害信任。
一个完整的闭环
绩效辅导与面谈共同构成了一个完整的、持续改进的绩效管理闭环：
设定目标 → 持续辅导 → 阶段性面谈 → 发展提升 → 设定新目标
- 设定目标：绩效周期的开始。
- 持续辅导：在周期内，管理者通过日常辅导，帮助员工扫清障碍,确保目标的实现。
- 阶段性面谈：在周期末，通过正式面谈，全面复盘，评估成果,并为下一周期的发展提供方向。
- 发展提升：基于面谈结果，员工通过培训、实践等方式获得成长。
- 设定新目标：带着新的能力和更高的目标，进入下一个绩效周期,实现螺旋式上升。
一个成功的绩效辅导与面谈体系，不仅能驱动组织绩效的提升，更能塑造一个积极、开放、共同成长的组织文化。
