绩效辅导
定义
绩效辅导是一个持续性的、双向的、发展性的管理过程，它不是一次性的谈话，而是管理者在日常工作中，通过观察、反馈、指导和赋能，帮助员工提升技能、克服困难、达成目标,并最终实现个人发展的过程。
核心关键词： 持续、发展、赋能、支持、前瞻性。
核心目的
- 提升绩效： 帮助员工更好地完成当前工作。
- 培养能力： 提升员工解决未来问题的能力和潜力。
- 建立信任： 通过持续的关心和支持,拉近管理者与员工的距离。
- 预防问题： 在问题变得严重之前及时发现并解决。
关键时机
绩效辅导发生在绩效周期的全程,而不仅仅是在评估时。
- 员工接受新任务或新项目时： 提供方向、资源和初期指导。
- 员工工作中遇到障碍或困难时： 分析原因,提供解决方案或资源支持。
- 员工表现出色时： 及时给予肯定和表扬,并探讨如何做得更好。
- 发现员工技能有短板时： 提供培训或发展建议。
- 组织或团队目标发生变化时： 帮助员工理解并调整工作方向。
辅导的流程（GROW模型）
这是一个经典的辅导模型,可以帮助管理者进行结构化思考：
- G - Goal (设定目标): 辅导的第一步是明确目标，我们这次谈话想达成什么？是解决某个具体问题,还是提升某项技能？
- R - Reality (分析现状): 客观地了解当前的情况，发生了什么？事实是什么？员工是怎么想的？遇到了什么具体困难？
- O - Options (探索方案): 引导员工思考所有可能的解决方案，有哪些方法可以解决这个问题？你尝试过哪些？如果没有任何限制,你会怎么做？
- W - Will (明确行动): 将方案转化为具体的行动计划，决定下一步做什么？由谁来做？何时完成？需要什么支持？
绩效沟通
定义
绩效沟通是指管理者与员工之间就绩效相关话题进行的信息交换和思想交流，它是绩效管理的“血液”，贯穿于绩效管理的每一个环节，包括目标设定、过程辅导、绩效评估和结果应用。
核心关键词： 信息交换、反馈、对话、正式/非正式、贯穿始终。
核心目的
- 对齐目标： 确保员工理解并认同个人目标与组织目标的一致性。
- 传递信息： 让员工了解自己的工作表现、优点和待改进之处。
- 表达期望： 清晰地向员工传达管理者对其工作的期望和要求。
- 收集反馈： 了解员工对工作、团队、管理者的看法和需求。
- 达成共识： 在绩效评估等关键节点,就最终结果达成一致。
主要类型
绩效沟通可以分为正式沟通和非正式沟通。
- 正式沟通：
- 绩效计划沟通： 在绩效周期开始时，共同设定清晰、可衡量的目标。
- 绩效评估沟通（绩效面谈）： 在绩效周期结束时，正式回顾绩效表现，评估结果,并制定下一周期的计划。
- 非正式沟通：
- 日常沟通： 在走廊、茶水间或即时通讯工具上的简短交流,询问工作进展。
- 一对一沟通： 定期的（如每周或每两周）正式或非正式会议，讨论工作进展、挑战和需求。
- 会议中的沟通： 在团队会议中,对某项工作进行点评或指导。
绩效辅导与绩效沟通的关系
如果把绩效管理比作一场战役，
- 绩效沟通是整个战役的“通讯系统”，它负责传递指令、分享情报、同步战况,确保信息畅通无阻。
- 绩效辅导则是“前线指挥官”的直接行动，它不仅仅是传递信息，更是亲自上阵指导、鼓舞士气、解决具体战术问题,帮助士兵打赢每一场战斗。
总结关系：
| 特性 | 绩效辅导 | 绩效沟通 |
|---|---|---|
| 范畴 | 绩效沟通的一个子集和深化形式 | 一个更广泛的概念，包含辅导 |
| 焦点 | 前瞻性和发展性，关注未来如何做得更好 | 双向性，既回顾过去，也展望未来 |
| 形式 | 更偏向于非正式、持续性的对话 | 包含正式和非正式两种形式 |
| 目的 | 赋能员工，提升能力，解决问题 | 信息交换，对齐目标，达成共识 |
| 关系 | 辅导是沟通的一种高级应用，是沟通的核心和灵魂 | 沟通是辅导的基础和载体，没有沟通就没有辅导 |
所有有效的辅导都必然是良好的沟通，但并非所有的沟通都是辅导。 绩效辅导是绩效沟通中“发展导向”最强的那一部分。
如何有效进行绩效辅导与沟通
管理者应具备的心态
- 从“裁判”到“教练”： 你的角色不是打分,而是帮助员工成长。
- 信任与尊重： 相信员工有能力解决问题,尊重他们的想法。
- 耐心与真诚： 成长需要时间,真诚的关心才能换来信任。
实用技巧
- 营造安全氛围： 选择私密、不受打扰的环境，以积极的开场白（如“我想和你聊聊，看看如何能更好地支持你”）开始。
- 多听少说： 使用开放式问题（如“你对此怎么看？”“你觉得最大的挑战是什么？”）,引导员工表达。
- 对事不对人： 聚焦于具体的行为和事实，而不是对员工进行人格评判，使用“我观察到...”而不是“你总是...”。
- 具体化、数据化： 反馈要具体，避免使用“不错”、“挺好”等模糊词汇,用数据和事实说话。
- 平衡反馈： 既要指出待改进之处，也要及时肯定和表扬做得好的地方（三明治法则慎用，真诚更重要）。
- 共同制定计划： 不要单方面下达指令，而是与员工共同探讨解决方案和行动计划,并明确责任和时间节点。
常见误区
- 辅导=批评： 只在员工表现差时才进行辅导。
- 辅导=任务布置： 把辅导变成单向的工作指令下达。
- 辅导流于形式： 走过场,没有实质性的内容和支持。
- 缺乏持续性： 只在绩效评估前进行一次“突击”辅导。
- 回避困难对话： 因为害怕冲突,不敢指出员工的真实问题。
在现代管理理念中，绩效辅导与绩效沟通已经从过去“年度绩效考核”的单一模式，转变为“持续绩效管理”的动态过程。
- 绩效沟通是骨架,提供了信息流动的渠道和框架。
- 绩效辅导是血肉，为这个过程注入了发展、关怀和赋能的灵魂。
一个优秀的管理者，必须将两者有机结合，通过持续、真诚、发展导向的沟通和辅导，将绩效管理从一项令人畏惧的“年度审判”，转变为一场激发员工潜能、实现共同成长的“赋能之旅”。
